برنامه ای که درباره­ بحران ترتیب می­دهید، باید شامل این موارد باشد: ارزیابی مخاطرات آنچه می­تواند روی دهد، چه کسانی اعتنا خواهند کرد، چه مواردی را باید بدانند، چگونه بحران­های خاص بر آنان تأثیر خواهد گذاشت و این که چه کاری را باید انجام دهید تا با پیامهای­تان بر آنان تأثیر بگذارید.

به گزارش کاوشگران روابط عمومی،  کارن کاپلان: بروس لونسون یکی از سهامداران تیم شاهین­های آتلانتاست، او خطایی مرتکب شد اما بعد از آن برای رفع آن خطا اقدام درستی انجام داد.

وقتی مدیریت تیم شاهین، یکی از ایمیل­های سال 2012 لونسون را افشا کرد که در آن لونسون به هواداران این تیم توهینی نژادی کرده بود، او خواستار برگزار شدن مصاحبه­ای مطبوعاتی شد و همه این کارهای صحیح را انجام داد:
-او اعتراف کرد که مرتکب خطا شده است؛
-او از بابت کار اشتباه خود عذرخواهی کرد؛
-او در اقدامی فوری، سهم خود در این تیم را به معرض فروش گذاشت.
لونسون به بهترین وجه در زمینه ارتباطات در زمان بحران نقش­آفرینی کرد. به­گونه­ای که انگار سازی زهی را مینوازد. در حالی که هم­اکنون خبر مربوط به او به خارج از گود می­رود، خطای ناخوشایندش با او مثل نشانه­خیانت باقی خواهد ماند. هر گونه پوشش خبری رسانه­ای در آینده درباره او حتی اگر نامربوط باشد، توصیف مختصری از این رخداد غم­انگیز در طول تاریخ ورزش را شامل می­شود.

اشتباه اول در زمینه ارتباطات در زمان بحران

دنی فری مدیر کل تیم شاهین ماجرای دیگری دارد. او از اشتباه اول در زمینه ارتباطات در زمان بحران پیروی کرد. او در حین بیان نظر نژادپرستانه درباره یکی از بازیکنان آزاد سیاه­پوست گیر افتاده بود، نه تنها نتوانست فوراً عذرخواهی کند بلکه در رادیو نیز مصاحبه­ای نکرد (همزمان با نوشته شدن این مطلب، اعضای هیات منصفه هنوز درباره سرنوشت نهایی او تصمیم نگرفته­اند). پیامد چنین اشتباهی را دنی فری و تیم او نمی­توانند بسنجند. آنچه او به مخاطره انداخته، مهم­ترین دارایی و حق­الامتیاز اوست، یعنی شهرت. و حدس بزنید چه تغییری صورت می­گیرد؟ تعداد زیادی صندلی خالی در سالن فیلیپس.
همانند تیم ورزشی، هر شرکت می­تواند تا چندین نسل برای مشهور شدن خود وقت صرف کند، تنها برای آن که شهرت را در ظرف بیست ثانیه از دست بدهد.
تنها یک راه برای کاستن از خطرات احتمالی قرار گرفته در برابر شهرت­تان وجود دارد. خود را برای هر موردی مهیا کنید. در این سال­ها که بحران­های متعددی را از فراخوانی­های غذایی، تقلب در بیمارستان، جرم­های نظارتی تا دعواهای کارگری مدیریت کرده­ام؛ مساله هر چه که باشد، حرف من یکسان است. یعنی اگر منتظر بمانید تا زمانی که تا زانو در بحران فرو بروید، آن وقت کنترل پیام را از دست داده­اید. پس بهترین امیدی که می­توانید داشته باشید، بی­اثر شدن این ماجراست. بنابراین در نوبت آینده که شرکت شما گرایش طبیعی خود به بحران و مخاطره را ارزیابی می­کند، این ده اصل بسیار مهم برای ارتباطات در زمان بحران را در نظر بگیرید.

ده اصل بسیار مهم برای ارتباطات در زمان بحران

1.برای بدترین شرایط برنامه­ریزی کنید.

برنامهای که درباره­ بحران ترتیب می­دهید، باید شامل این موارد باشد: ارزیابی مخاطرات آنچه می­تواند روی دهد، چه کسانی اعتنا خواهند کرد، چه مواردی را باید بدانند، چگونه بحران­های خاص بر آنان تأثیر خواهد گذاشت و این که چه کاری را باید انجام دهید تا با پیامهای­تان بر آنان تأثیر بگذارید.

تیمی را برای ارتباطات در زمان بحران تشکیل دهید که نماینده عرصه­های متعدد مهارت تخصصی باشند.

ساختاری از ارتباطات را برای بیرون کشیدن سریع اطلاعات در خصوص تیم پدید آورید و در زمینه شناسایی و مهیا کردن اشخاص سخنگو تلاش کنید.

2.آنچه مهیا کرده­اید، اجرا کنید.

آزمایش خلاصه برنامه­های اولیه و دوره­ای را اجرا کنید، برنامه خود را در خصوص مسایل و مشارکت کنندگان به­روز نگاه دارید.

در زمینه حل مسائل روانی بکوشید و در حین پیشرفت، برنامه را تعدیل و تنظیم کنید.

  1. اطلاعات مسلم را اثبات کنید.

اعضای تیم بحران داخلی باید حتی­الامکان به­سرعت اطلاعات را گردآوری کنند تا پاسخ مؤثر مشخص شود.

  1. از عمل ارسال پیام دائمی استفاده کنید.

یکی از مزیت­های گردآوری همه اطلاعات در مراحل اولیه این است که پیام را می­توان با سرعت ارسال کرد. به­محض صورت گرفتن این کار، پیام­ها باید به­طور دائم در طول موقعیت بحرانی باقی بمانند و بدین وسیله شرکت بتواند با یک صدا صحبت کند.

5.سرعت موردی ضروری است.

بحران­ها همواره سریع تر از آنچه می­خواهیم گسترش می­یابند. در برابر موارد درز کردن خبر و شایعه­ها آماده باشید و راهبردی اینترنتی اتخاذ کنید.

6.به دست آورید و رهایی یابید.

هیچکس دوست ندارد با بدنی پر از هزاران جراحت بمیرد. به­محض آن که همه اطلاعات به­دست آمده منتشر شوند، بحران پایان خواهد یافت.

  1. چهار موردِ پشیمانی، اصلاح، تلافی و مسوولیت را به مرحله اجرا درآورید.

کسانی که پاسخ مؤثری نسبت به هر بحران دارند، این چهار کار را انجام می­دهند: (1) با آسیب­دیدگان همدلی می­کنند؛ (2) می­گویند که چه کار می­کنند تا از دوباره­کاری اجتناب شود؛ (3) نشان می­دهند که چه کاری برای مراقبت از آسیب­دیدگان صورت می­گیرد؛ و (4) مسوولیت را برعهده می­گیرند. این اقدامات را می­توان اتخاذ کرد بدون آن که مسوولیت حقوقی هر شرکت افزایش یابد.

  1. با عواطف به مصاف عواطف بروید.

از لحاظ عاطفی می­توان به مصاف بحران­ها رفت نه از راه عقلانی. از عواطف به­نحو مناسبی استفاده کنید به­طوری که احساس خشم را در مقابل کسانی که رفتار بدی داشته­اند به­کار ببرید و احساس دوستی متقابل را در قبال مشتریان. نکته مهم­تر آن است که همواره هر گونه پاسخ عاطفی را بر مبنای عواطف قرار دهید. سرانجام این که با استفاده از سخنگوی شرکتی، چهره­ای انسانی را بر روی پاسخ خود قرار دهید. در اکثر موارد، عدم حضور مدیران عالی در هر بحران اظهر من الشمس است.

  1. اشخاص ثالث را به کار بگیرید.

چون طرف ثالثی همچون آژانس­های دولتی درباره بحران اظهار نظر خواهند کرد، شرکت­ها نیز باید از طرف ثالثی همچون مقامات محلی و تحلیلگران مالی استفاده کنند.
10- تمامی اشخاص ذی نفع را در مد نظر بگیرید.

برقرار کردن ارتباطات با مشتریان، کارفرمایان و کارپردازان به اندازه ارتباط برقرار کردن با رسانه اهمیت دارد.

پ.ن. تیم شاهینهای آتلانتا یک تیم حرفهای بسکتبال آمریکایی است که در آتلانتای ایالت جورجیا فعالیت میکند.

 

زمان انتشار:1393/07/19به نقل از شفقنا نسخه چاپی

ارسال خبر

پی نوشت : منبع write2market – ترجمه از رحیم غلامی

این مطلب را انتشار دهید

 

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *